Lara Viada. Miembro de ESIMPACT

 

En Europa estamos viendo un auge de empresas que buscan generar un impacto social o medioambiental y, aunque con un poco de retraso, en España también. De hecho, según un informe de la comisión europea, 1 de cada 4 empresas creada cada año en la unión europea, es una empresa de impacto.

La diferencia entre una empresa cualquiera y una empresa de impacto social o medioambiental, es muy clara: la segunda nace para resolver un problema social o medioambiental, siendo capaz de demostrar dicho impacto. Pero, ¿Cómo se puede demostrar? Para ello es imprescindible medir los resultados, de la misma forma que medimos los resultados financieros de cualquier empresa. A través de la medición de impacto podremos distinguir aquellas empresas que realmente cuentan con una teoría de cambio de las que no.

La primera regla clave es que el impacto sea generado por la actividad principal de la empresa y no sea un resultado tangencial o un aditivo que, en el caso de darse un cambio de gestión o accionariado, se pudiese eliminar. En estos casos los indicadores de impacto son innegablemente Indicadores Clave de Resultados (KPIs) para la empresa, puesto que a mayor impacto generado, mayor crecimiento de la empresa y mayor valor añadido para sus clientes. Si estos indicadores de impacto no tienen una clara correlación con el negocio, entonces nos encontramos ante dos posibles problemas: o la teoría de cambio no está claramente definida o el impacto no está en el corazón de la empresa.

Esta correlación tiene mayor importancia cuando queremos evolucionar de medición de impacto a gestión por impacto, una transición sobre la que se hace gran hincapié en todos los foros de medición de impacto, y que promueven referentes del sector como Social Value International o el nuevo proyecto de estandarización de medición de impacto, el Impact Management Project, del que ya se habló en anteriores artículos (link). Es en estos foros hemos observado la evolución desde la  Evaluación de Impacto (con un foco importante en la revisión de cumplimientos), a Medición de Impacto (con un foco en la comunicación a terceros) y recientemente a la Gestión de o por Impacto, que ahora pone el foco en la revisión constante de la estrategia de la empresa o proyecto para asegurar se busque siempre la maximización del impacto buscado.

Gestionar el impacto para maximizar su efecto en los beneficiarios parece muy evidente, pero a menudo dicha gestión se ve desviada por no haber una clara asignación de responsabilidades entre  los distintos grupos de interés de la empresa. El siguiente ejercicio, típico de los talleres de medición de impacto, ilustra muy bien el dilema:

Dividimos a los participantes en los cuatro principales grupos de interés de una organización: accionistas, consejo o patronato, empleados y beneficiarios; y les pedimos que listen las preguntas que se realizarían para entender si el impacto social de la organización está siendo maximizado. Inevitablemente cada uno de estos grupos contesta con preguntas distintas y nos damos cuenta que el nivel de detalle y exigencia en la medición es mayor cuando nos ponemos en la piel del beneficiario que cuando nos ponemos en la de los accionsitas. Sin embargo, aunque cada uno de los grupos de interés considera que su responsabilidad (o accountability en inglés) se debe principalmente al beneficiario, en el día a día esto no es así, puesto que los empleados deben responder ante su consejo o patronato y estos deberán responder ante los inversores.

El tipo de prioridades que uno se fija si está pensando maximizar el beneficio frente a inversores o frente a beneficiarios es distinto, y esto provoca que muchas veces nos distanciemos, sin querer, del propósito principal de nuestra organización. Por eso es muy importante mantener esta conexión con el propósito hablando y preguntando frecuentemente a los beneficiarios directos de nuestro impacto. De nada sirve quedarnos con definir unos objetivos de impacto y medir el resultado de estos. Es importante preguntarles a los propios beneficiarios los efectos que ellos han vivido gracias a nuestra acción, ya que muchas veces esta puede distanciarse de nuestro objetivo inicial y sin embargo ser un impacto muy valioso para el beneficiario. 

Desde Creas vivimos este ejemplo al realizar encuestas a los beneficiarios de Koiki, una empresa social en la que habíamos invertido y al hacerlo habíamos definido ciertos indicadores de impacto. Koiki es una empresa de mensajería de última milla que emplea a personas con necesidades especiales para el reparto a pie de sus paquetes. Uno de nuestros principales objetivos era la generación de empleo, y por tanto mayores ingresos, para los empleados de la empresa “koiki”.

Sin embargo, entrevistando a varios koikis con Trastorno del Espectro Autista, nos dimos cuenta que lo que ellos más valoraban no era necesariamente el ingreso, si no el autoestima, la autonomía y la sensación de haber encontrado un trabajo en el que podían poner en valor sus habilidades especiales (en este caso un sentido de la orientación imbatible y una perseverancia en la entrega difícil de mejorar). Este análisis es importante para que la empresa mantenga como foco la potenciación de ambos, y para que la empresa además pueda comunicarlo a sus clientes como una de sus principales ventajas competitivas